Goed is niet goed genoeg.

Organisaties nemen genoegen met het middelmatige prestatieniveau van hun teams. Logisch, want de benchmark zijn andere middelmatige teams. Het team dat bovenaan staat, krijgt de stempel Goed. En de zoektocht naar beter stopt.

Andere organisaties willen continu verbeteren. Zij stapelen reorganisatie op reorganisatie. De stap vooruit beklijft bij het personeel niet en de piek in productie is tijdelijk. De volgende reorganisatie dient zich aan.

Het kan anders en dat begint bij de basis

Wat moet de benchmark dan wel zijn? De benchmark moet zijn de potentie van jouw team! En de eerste stap vooruit begint bij het leggen van de fundamenten: zonder heien in het moeras geen standvastig huis. 

Fase 0: houd je aan de simpele basis

Er zijn duizenden ideeën voor verbeteringstrajecten en alle even verleidelijk. Er is er slechts één die de basis legt onder effectieve teams: de Basic Balance of Excellence.

Neem medewerkers aan die passen bij de teamcultuur en die deze actief inzetten. Neem afscheid van medewerkers die dit niet doen. Deze laatste zijn het zand tussen de raderen.

Verbeter het proces op basis van de te behalen teamresultaten. Voer verbeteringen door die door de medewerkers worden aangedragen. Beloon de medewerkers bij het halen van resultaten.

Elkaar positief beïnvloeden is weten hoe met elkaar om te gaan. Investeer hierin voor jezelf, als leidinggevende, als ook in jouw medewerkers.

Weersta je de verleiding en houd je je aan de simpele basis? Dan is dit het begin voor alsmaar hogere effectivtietisniveau's.

Voor elk team en elke organisatie

De Basic Balance richt zich op de rol van de specialist en de operationeel leidinggevende. Nieuwe afdeling of oude, reorganisaties of stabiele omgevingen, commerciële teams of beheersafdelingen, van bierfabriek tot verzekeraar, en van stafafdeling tot productieafdeling: de Basic Balance is van toepassing op elk team. Het fundament onder een effectief team is dezelfde in elke organisatie.

In de Basic Balance worden per effectiviteitscomponent een aantal basiscriteria (zgn. competenties) besproken. Naast deze basiscriteria zullen teams de behoefte hebben om aanvullende criteria te stellen. En terecht. Een tweetal voorbeelden illustreren dit: Een commercieel bedrijf heeft (aanvullende) criteria met een commerciëler en ondernemender oogmerk dan een shared service centre, waarin beheer en controle de boventoon voeren; Een startend bedrijf legt meer focus op doorzettingsvermogen en kennis van de markt tegenover een ouder bedrijf met vaste periodieke inkomsten waar de nadruk ligt op kostenbewustzijn.

Primaire effectiviteitscomponenten 

Als een aantal leidinggevenden zouden brainstormen over ideeën voor verbeteringen, dan volgt daaruit een hele waslijst aan mogelijkheden. Deze lijst nader bekeken levert 3 clusters op waar binnen verbeteringen kunnen plaatsvinden. Deze clusters zijn de onderlinge samenwerking (beïnvloedingsstijl), het werkproces en de medewerker. Kortom dit zijn de de voornaamste, of 'primaire' effectiviteitscomponenten. 

Een aantal criteria binnen de componenten keert steeds terug en blijkt cruciaal te zijn. We bespreken ze kort hieronder. 

1) Hoezo Verantwoordelijkheid? Dat is toch normaal?

De allereerste stap op de trap van effectiviteit is verantwoordelijkheid nemen. Het verschil tussen een medewerker die ziet dat het fout gaat en een medewerker die ingrijpt. Hier gaat géén andere effectiviteitverbetering aan vooraf!

2) Waarom Communicatie? Ik begrijp het niet. 

Wat draagt communicatie bij aan een geslaagd resultaat? Niets én alles. Waar mensen samenwerken, is HET middel om elkaar te begrijpen één of andere vorm van communicatie; verbaal of non-verbaal. Deze communicatie voegt aan het resultaat niets toe. Het is echter voor mensen de enige manier om elkaar iets duidelijk te maken. Hoe beter we elkaar begrijpen, des te beter verloopt het proces.

3) Vergroten van effectiviteit? Veranderen!

Een team is succesvoller als het onder gelijkblijvende omstandigheden beter presteert. Hoe krijg je dat voor elkaar? Het team moet effectiever worden en daarvoor is verandering noodzakelijk. Dat iets beter kan, zal je met medewerkers al snel overeenkomen. Als je ze dan vraagt waarom zij dat dan niet doen (anders gaan werken), dan stuit dat op bezwaren en uitleg waarom zij niet. Obstakels, die niet zozeer in de taak zitten, alswel in de medewerker. 

Het proces aanpassen, da's vaak zo gedaan. Mensen laten veranderen, dat is een vak apart. 

Het fundament gelegd

Verantwoordelijkheid nemen, open en eerlijk communiceren en willen veranderen vormen de basishouding van de medewerker. Deze basishouding is het verbindende element tussen de componenten proces, medewerker en beïnvloedingsstijl. De basishouding maakt dat de componenten in balans zijn met elkaar en zo wordt een optimale fundament gelegd voor constructieve, blijvende effectiviteitverbeteringen.

NB: Welbevinden, respect en vertrouwen, die samen met de basishouding de teamcultuur vormen, blijven hier onbesproken