Op deze site heb ik het niet over leidinggeven, ik heb het over operationeel leidinggeven. Wat bedoel ik hiermee? Operationeel leidinggeven is leidinggeven aan de day to day business om de producten of de diensten te leveren aan de klant zoals afgesproken. Ik noem het ook wel kortweg leidinggeven aan de werkvloer. Maar die werkvloer ziet er tegenwoordig zeer gevarieerd uit naast de traditionele kantoortuinen, winkels en fabriekshallen. De werkvloer is overal. In cafés en restaurants, in de trein of in de file, thuis achter de keukentafel en op kantoor bij een klant waarin nieuwe media en cloud-services een grote rol spelen. Het doel van de operatie blijft echter ongewijzigd; geef uitvoering aan de organisatiedoelstellingen.  Deze doelen zijn gesteld door het hoger management. Die heeft een visie ontwikkeld en strategische keuzes gemaakt. En dan komt het aan op verwezenlijking daarvan. De doelen zijn gesteld, het startschot klinkt en de operationele teams gaan van start.

Specialist wordt leidinggevende

Als specialist wilde ik graag leidinggeven aan het team waar ik onderdeel van uitmaakte. Want ik wist alles van de inhoud van het vak. En dat vak was debiteurenbeheer. Ik zag wat werkte in de uitvoering van mijn taken, had problemen snel door en trainde me in de details van het vak door het volgen van diverse specialistische opleidingen. Voor nieuwe situaties en moeilijke klussen konden mijn collega’s en leidinggevende op mij rekenen. Zo kreeg ik ongevraagd invloed op het reilen en zeilen van het team. En zo ontwikkelde ik ook een mening over het aansturen van medewerkers om de teamdoelstellingen nog beter te realiseren. Na een aantal jaar ontstond bij mij het idee dat ik klaar was om mijn visie op debiteurenbeheer ruim baan te geven in de rol van  leidinggevende van het team.

Veel operationeel leidinggevenden zullen zich in dit verhaal herkennen. Hun stijl van leidinggeven is gebaseerd op hun specialistische kennis, voorbeeldgedrag van oud-leidinggevenden en een hang naar een wijze van leidinggeven die zijzelf als medewerker prettig vinden.

De praktijk blijkt dan weerbarstiger. Met inhoudelijke kennis maak je geen medewerkersbeoordeling. Je medewerkers blijken niet uit het zelfde hout gesneden als jezelf en houden er andere overtuigingen over het werk op na. Je wordt niet meer net zo spontaan betrokken bij sociale activiteiten als toen je nog naaste collega was. Je wordt geconfronteerd met een situatie die je niet eerder kende.

De oplossing om controle te krijgen in de aansturing van jouw team, wordt dan gezocht in managementtheorieën over effectiviteit en de tientallen zo niet honderden theorieën over effectieve teams, over procesoptimalisaties en managementstijlen. Met het grootste gemak worden deze theorieën naast elkaar en door elkaar gebruikt. Met de gedachte dat als het ene niet werkt, dan toch het andere wel.

Dit mixen van theorieën leidt tot ongewenste effecten. Want in een probleemsituatie een oplossing autoritair doordrukken is daadkrachtig en helpt in acute gevallen. Maar daarmee verspeel je de zelfstandigheid van het team in een volgende acute situatie. Dan kan je niet plots kiezen voor een alternatieve managementtheorie die een dienende rol adviseert. Ander voorbeeld: in een proces waar de volgorde van afhandeling van prioriteiten zijn vastgesteld, waardoor het team een hoge mate van zelfsturing heeft, werkt op den duur niet meer als de medewerkers continu door jou worden overruled met nieuwe dringende taken die tussendoor moeten worden opgepakt.

Deze zoektocht van de beginnend leidinggevende naar de best werkende managementstijl leidt soms tot kortdurend succes. Maar vaker nog tot alléén een verandering in de persoonlijke managementstijl in plaats van betere teamprestaties. Voor de medewerker op de vloer leidt het tot onduidelijkheid en onzekerheid en daar zal hij ook te zijner tijd naar gaan handelen; hij wordt minder betrokken en meer afwachtend. Een situatie die niet bevorderlijk is voor zijn productiviteit.

Varen op Middelmatigheid

Het algemene niveau van operationeel leidinggeven in organisaties blijft steken in, op z’n best, middelmatigheid. Een groot deel van het ziekteverzuim onder medewerkers is gerelateerd aan de slechte verstandhouding met de leidinggevende. Oudere managers worden meer gewaardeerd om hun inhoudelijke kennis dan om hun leidinggevende kwaliteiten. En zo blijkt klagen over het management een gewoonte geworden. Medewerkers wennen aan dit lage niveau van leidinggeven, of misschien beter gezegd, ze leggen zich er bij neer. Een leidinggevendenniveau die zich het beste laat omschrijven als: het ontbreken van afstemming, directief aansturen, ad hoc beslissingen, veel dagelijkse stress en inspanning. Zo wordt van de teamdoelen alleen het noodzakelijke gerealiseerd. Medewerkers maken er ‘het beste van’ op de werkvloer. Sterker gesteld: we weten op een gegeven moment niet meer dat het weldegelijk beter kan. In het bedrijfsleven zijn we gaan denken dat deze middelmatigheid op de werkvloer het beste is wat mogelijk is.

Behoefte aan een kwaliteitslag

Ongetwijfeld knaagt die middelmatigheid bij veel managers en er zijn ook voorbeelden van teams die plezier, groei en resultaten combineren. Zij zijn effectief in het halen van hun teamdoelstellingen. Het streven om deze voorbeelden ook voor het eigen team te verwezenlijken is waarschijnlijk de drijfveer voor de nieuw benoemde teammanagers. Want bij elke nieuwe wisseling van de wacht worden nieuwe managementinzichten, nieuwe ideeën, een nieuwe focus en nieuwe processen geïntroduceerd en zelfs volledige reorganisaties doorgevoerd.

Ondanks deze ervaringen beluister ik in mijn omgeving dat leidinggeven bij de over grote meerderheid van de managers nog steeds gezien wordt als een rol die je in de praktijk leert.  "Je moet het dóen." De rol van leidinggevende wordt geleerd als ze de functie eenmaal bezetten en een aantal jaar ervaring opdoen, zo wordt gedacht. Dit in tegenstelling tot elk ander vak!

Specialisten worden voor specialistische functies aangenomen op hun bewezen kennis, kunde en ervaring. Ze volgen een opleiding om hun vaktechnische kennis bij te spijkeren en zo beter te worden in hun functie. De basis van een vak wordt gelegd in het wetenschappelijk of beroepsonderwijs, in trainingen en opleidingen. Bij alle vacatures van specialistische functies, staat een lijst aan opleidingseisen, náást de eis van praktijkervaring.

Zo hoort dat óók voor het vak van leidinggevende te zijn. Het ontbreekt echter in de praktijk aan gerichte opleidingen voor het geven van leiding aan mensen (wat veel verder gaat dan het aanleren van communicatieve vaardigheden). Zo zijn de huidige managementopleidingen geënt op het opzetten van organisatiemodellen, inzicht verkrijgen in financieelmanagement, het vergroten van bewustzijn over het belang van de marketing van nieuwe producten, en het begrijpen van verandermanagement over het herinrichten van organisaties.

Bij de grotere organisaties zie je de laatste jaren een goede ontwikkeling in de ondersteuning die wordt geboden aan de ontwikkeling van leidinggevenden. Zij zetten managementdevelopment trajecten op voor het verbeteren van de competenties van de zittende leidinggevenden of talenttrajecten voor de doorstromende specialisten waarin ze voorbereid worden op een rol van manager. De focus in deze trajecten is gericht op een breed assortiment communicatieve vaardigheden en het ontwikkelen en ontdekken van een eigen leidinggevende stijl. Een andere trend het laatste decennium zijn de trainingen over persoonlijke ontwikkeling en het coachen van persoonlijke ontwikkeling bij medewerkers. In al deze trajecten voor leidinggevenden wordt echter een belangrijke stap overgeslagen. Hoe krijg je het team op het niveau dat ze zich daadwerkelijk gesteund en gewaardeerd voelen en dat de weg naar blijvende opmerkelijke teamsuccessen open ligt?

Inzicht in de fundamenten van een effectief team

Leidinggeven is meer dan losse competenties en vaardigheden. Het is naast een juiste houding voor het overgrootste deel inzicht in de fundamenten van wat een team effectief maakt. Excellente leidinggevenden  maken de combinatie tussen persoonlijke aanleg, vaardigheden en dit essentiële inzicht. En met het inzicht in de fundamenten als eerste stap, zou het niveau van leidinggeven de huidige middelmaat op managementniveau al verre overstijgen. De fundamenten van effectieve teams kan iedereen zich eigen maken. Zo kunnen leidinggevenden blijvende stappen voorwaarts zetten om boven de middelmatigheid uit te groeien en continu te werken aan verbetering van de teameffectiviteit. Tegelijkertijd verhoogt alleen al het inzicht het succesvol vervullen van de rol van leidinggevende met 80%, zo is mijn voorspelling. Leer iemand eerst fietsen, voordat je 'm een contract aanbiedt bij een wielrenploeg.

Wat de fundamenten precies behelzen is niet het doel van dit artikel. Op deze site vindt u daar voldoende informatie over terug. Het is echter wel duidelijk geworden dat leidinggeven aan de werkvloer méér is dan een verlenging van je specialisme, maar een specialisme op zich: operationeel leidinggeven is een VAK!

Reageren? Klik hier.

Terug naar de artikelen van Operationeel Leidinggeven, klik hier.