Operationeel Leidinggeven
Je bent verantwoordelijk voor de resultaten van je team en je legt daarvoor verantwoording af aan het hoger management. Je stuurt jouw team rechtstreeks aan. Eventueel via een meewerkend voorman, senior of teamleider. Operationeel leidinggeven gaat niet over het maken van strategische keuzes en tactische beslissingen. Dát gebeurt op het niveau van het hogere management. Hier betreft het invulling geven aan het HOE; hoe worden de gevraagde doelen bereikt? Kortom leidinggeven aan de werkvloer, aan de medewerkers die de dienst verlenen of het product vervaardigen aan een interne of externe klant.Als operationeel leidinggevende beïnvloed je de teamprestaties via de 3 primaire effectiviteitscomponenten proces, medewerker en beïnvloedingsstijl. De mate van effectiviteit zit in de afstemming tussen deze componenten. In de praktijk blijkt dat operationeel leidinggevenden zich hiervan onvoldoende bewust zijn.
Samenhang
Veel operationeel leidinggevenden zijn doorgegroeid vanuit een specialistische rol. Ze hebben een eigen visie op leidinggeven ontwikkeld, meestal gebaseerd op werkinhoudelijke aspecten (daarom waren ze dé specialist), foutieve voorbeelden van voorgangers (de reden dat die er niet meer zitten) en sterke persoonlijke voorkeuren.
Huidige trainingen voor leidinggevenden zijn geënt op slechts 1 van de effectiviteitscomponenten, zoals op werkproces, op samenwerking binnen het team of op gedrag van jezelf en van je medewerkers. De samenhang tussen de 3 effectiviteitscomponenten is onbesproken gebied, laat staan de effectieve samenhang daartussen.
Mixen van managementtheorieën
Er zijn tientallen zo niet honderden theorieën over effectieve teams, procesoptimalisaties en beïnvloedingsstijlen. De valkuil zit ´m er in dat met het grootste gemak meerdere theorieën naast elkaar en door elkaar worden gebruikt. Met de gedachte als het ene niet werkt, dan het andere wel. Dit leidt soms tot kortdurend succes en vaker nog tot slechts een verandering van de omgeving waarbinnen de middelmatige prestaties plaatsvinden.
Wat hierbij wordt miskent is de neutraliserende en zelfs de negatieve invloed van meerdere toegepaste theorieën tegelijkertijd. Voorbeeld: Directief leidinggeven is daadkrachtig en helpt in acute situaties. Daarentegen maakt het op de langere termijn een ernstige inbreuk op het welbevinden van de anders zo betrokken medewerker. Ander voorbeeld: een proces waarin veel bevoegdheden zijn gedelegeerd (hoge mate van zelfsturend team) werkt op den duur niet meer als de medewerkers continue door de ‘krachtig optredende’ leidinggevende worden overruled.
Een ander negatief effect daarbij is, dat het voor de medewerker onduidelijkheid schept en hij daar ook naar zal gaan handelen. Dat is niet bevorderlijk voor het bereiken van de resultaten; zijn prestaties nemen af.
Varen op middelmatigheid
Het huidige niveau van operationeel leidinggeven blijft zodoende steken in middelmatigheid. We zijn er aan gewend geraakt. Geen afstemming, directief, ad hoc, van hot naar her, veel stress en inspanning en alleen de meest noodzakelijke dingen worden gerealiseerd. We maken er het beste van op de werkvloer. Sterker we weten op een gegeven moment niet meer dat het weldegelijk beter kan. Kortom, we zijn gaan denken dat deze middelmatigheid het beste is wat mogelijk is.
Dit knaagt en soms zien we ook voorbeelden van teams die plezier, groei en resultaten combineren. Het streven naar dat voorbeeld is waarschijnlijk de drijfveer voor nieuwe leidinggevenden. Want bij elke nieuwe wisseling van de wacht worden nieuwe inzichten, nieuwe ideeën, een nieuwe focus, nieuwe processen en zelfs hele reorganisaties doorgevoerd.
Behoefte aan een kwaliteitsslag
Het is tijd om de fundamenten onder een effectief team te leggen en daarmee de basis voor succesvol operationeel leidinggeven.
Zie verder voor meer informatie over succesvol operationeel leidinggeven Basic Balance of excellence of Pas op! Managementvalkuilen.
Reageren? Klik hier.
Terug naar de artikelen van Operationeel Leidinggeven, klik hier.
